1. یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام‌بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آن‌ها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده‌اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این‌جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند.
2. کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاری‌های یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته‌است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می‌گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می‌کنند چقدر به قدردانی اهمیت می‌دهند. کارکنان همچنین اعلام می‌کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی‌دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آن‌ها تشکر کنند، اما خیلی سریع آن‌ها را به خاطر اشتباهات نکوهش می‌کنند.
   درک موفقیت‌های فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می‌دهد، یاری کردن باعث می‌شود که این کمالات بیشتر شود..
3. برای کارکنان خود یک تسریع‌کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع‌کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آن‌ها را تسهیل کنید. نقش شما به عنوان یک تسریع‌کننده شامل یک سری فعالیت‌هاست، برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آن‎ها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می‎گذارید.
4. کارکنان خود را برای به‎سازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آن‌ها کمک نمی‌کنند، این است که آن‌ها نمی‌دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می‌کند.
   کارکنانی که عملکرد کلی آن‌ها رضایت بخش است، باید از این موضوع باخبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آن‌ها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آن‌هاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد
5. رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی‌حاصلترین قواعد در سازمان‌ها، توزیع اطلاعات برمبنای اصل «لزوم دانستن» است. پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند این قاعده معمولاً روشی غیرضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
   محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته‌های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آن‌ها احساس احترام و حس مشارکت می‌دهد ، امر می‌کند که مدیران باید محدودیت‌های خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
   یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می‌خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است.
6. عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به ۵ درصد از کارکنان خود که نمی‌خواهند کار کنند، توجه و آن‌ها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می‌خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می‌کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آن‌ها هر کاری می‌کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آن‌ها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی– مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می‌توان آ‌ن‌ها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می‌دهد، زیرا آن‌ها می‌بینند که یکی از موانع کارایی آن‌ها برداشته شده است.
7. کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیت‌ها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می‌دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه‌هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است .به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می‌کنند.
   هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم‌های خود مختار تقسیم کنند، تیم‌هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روش‌های انجام کار کنترل دارند. چنین تیم‌هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه‌ها منجر می‌شوند.
8. گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می‌کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره‌وری به دست می‌آورند.
   مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می‌کنند. آن‌ها صبر نمی‌کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آن‌ها به دنبال فرصتی می‌گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروه‌ها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می‌توان کرد. آن‌ها جو و فضایی را ایجاد می‌کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد و کارکنان را برای نوآوری‌هایشان شناسایی می‌کنند.
   مدیران مشارکتی فقط یک‌بار حدود وظایف را تعریف می‌کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می‌دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن‌گونه که آن‌ها مناسب می‌دانند، وجود نداشته باشد.

• 
• 
• 
• 
•